Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
1.1. Орендодавець передає, а Орендар приймає в операційну оренду основні засоби (назва основних засобів), що знаходиться за адресою загальною площею ...полностью>>
'Документ'
базовые знания в областях информатики и современных информационных технологий, навыки использования программных средств и навыки работы в компьютерны...полностью>>
'Программа'
Организационный комитет сообщает, что в период с 28 июня по 4 июля 2009 г. подсекция «Физика магнитных пленок и малых частиц» секции «Магнетизм» Науч...полностью>>
'Методическая разработка'
В ходе урока создается ситуация, способствующая самостоятельному поиску решения проблемы, атмосфера сотворчества, взаимодействия и дискуссии. Использу...полностью>>

Главная > Календарно-тематический план

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Блок 6. Конкурентные стратегии и условия их реализации.

В общих чертах, конкуренция - это борьба между производителями за предпочтения потребителя. В английском языке термин «competition», обозначающий конкуренцию, имеет также значение «соревнование». Отсюда, становится абсолютно понятным и значение слова «конкурентоспособность» - в сущности, это все, что обеспечивает вашему предложению преимущества в сравнении с подобными предложениями других производителей.

Конкуренция может проявляться в различных формах: например, она может выражаться в «сопоставимости продуктов», из которых потребитель может осуществлять свой выбор, или в способах соперничества между игроками рынка.

Конкуренция может быть функциональной (между продуктами, которые могут удовлетворять одни и те же потребности, но различными способами), видовой (между продуктами, которые предназначены для одной цели, но имеют существенные различия в параметрах), межфирменной (между близкими по потребительским свойствам, но имеющими различных производителей товарами) и др.

Чаще всего конкуренцию подразделяют на ценовую и неценовую. Когда в основе противопоставления одного продукта другому лежат его потребительские свойства, конкуренция является неценовой. Если же в основе противопоставления одного продукта другому лежит цена, говорят, соответственно, о ценовой конкуренции. Ценовая конкуренция может проявляться в явной («конкуренция ценников») и скрытой форме. Скрытая форма ценовой конкуренции означает, что потребителю предлагается товар с явно лучшими потребительскими свойствами или дополнительными бонусами по цене стандартного товара, т.е. когда за те же деньги потребитель может получить больше.

Принимая решение о покупке, клиент, по сути, старается выбрать предложение с наиболее выгодным для него соотношением «цена-полезность» (или «отдаю-получаю»).

На самом деле, это означает, что конкурировать с другими производителями можно или по цене, или по качеству («полезности»). Отсюда, управление конкурентоспособностью - это стремление достичь того, чтобы обеспечить наиболее высокое качество товаров (услуг) при минимальных затратах на их производство (издержках).

Формула коммерческого цикла, рассмотренная ранее, показывает, что в торговом бизнесе получить некоторую прибыль можно или за счет высоких наценок, или путем ускорения оборота (сокращения продолжительности коммерческого цикла).

Все компании должны стремиться сокращать непродуктивные затраты. Однако те, кто выбирает это своей стратегией, должны быть готовы пойти дальше других. Здесь существует три основных подхода:

  • снижение издержек без изменения базовой структуры компании (сокращение затрат, экономия, «бережливое производство», бюджетирование, контроллинг, повышение глубины переработки, усиление покупательной способности, лучшее местоположение и т.п.);

  • снижение издержек на единицу продукции (эффект «масштаба», «узкая» специализация, возможность накопления уникального опыта, квалификации, использования высокоэффективного специализированного оборудования);

  • изменение структуры бизнеса для полного устранения некоторых издержек («реконфигурация цепочки ценности», т.е. реорганизация бизнеса, просто исключающая те затраты, которые конкуренты продолжают считать неизбежными);

  • соответствующая выбранному подходу система управления и организационная структура.

Стратегия низких издержек является лучшей в тех случаях ,когда:

  • сильна конкуренция среди продавцов, а покупатели очень чувствительны к разнице в цене;

  • продукция отрасли в основном стандартизирована и товар можно приобрести у большого числа продавцов;

  • существует мало путей такой индивидуализации продукции, которая была бы востребована потребителями;

  • большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом;

  • покупатель не сталкивается с необходимостью серьезных затрат при смене поставщиков;

  • крупные покупатели обладают достаточными возможностями «сбивать» цены.

Но не следует забывать, что ценовая конкуренция со временем приводит к падению общей привлекательности рынка, и, следовательно, как бумеранг, может ударить и по тем, кто её применяет.

Основатель широко известной Бостонской консультационной группы (BCG) Б. Хендерсон пришел к выводу, что компании могут значительно увеличить прибыль, если займут отдельные ниши, и через это уйдут от прямой конкуренции.

Дифференциация как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров или услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении в иной форме более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.

Существует три основных подхода к созданию ценности для покупателей. Они состоят в придании продукции таких свойств и качеств, которые смогут:

  • повысить неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя;

  • улучшить эксплуатационные характеристики при использовании продукции покупателем;

  • снизить общие затраты потребителя при использовании продукции компании.

При успешной дифференциации покупатели считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов. Следовательно, попытка конкурировать только путем снижения цены имеет единственный логический исход – гарантированную неудачу компании, вызванную потерей наиболее требовательных потребителей.

В свою очередь, реализация стратегии дифференциации позволяет компании:

  • назначить на свой товар или услуг более высокую цену;

  • увеличить объем продаж;

  • повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке.

Перечислим условия достижения конкурентоспособности на основе дифференциации товаров и услуг:

  • репутация, марка: продукт изначально обладает высокой привлекательностью, пользование им представляется престижным;

  • «близость к потребителю»: производитель хорошо представляет себе систему ценностей потребителя, а так же его мотивы при выборе и приобретении товаров, и способен учитывать их малейшие изменения;

  • инновационный потенциал: производитель способен корректировать свои действия в соответствии с ситуацией на рынке и поведением конкурентов, умеет быстрее других создавать и выводить на рынок новые товары;

  • технологическое преимущество: обладание ноу-хау и оборудованием, позволяющими создавать современные, высокотехнологичные и эмоционально привлекательные товары с уникальными свойствами (на основе «технологических прорывов»);

  • гибкость производства: возможность быстрой переналадки оборудования;

  • соответствующая система управления и организационная структура.

М. Портер отметил, что далеко не всем компаниям следует задумываться о достижения лидирующей позиции на рынке. Ведь большинство предприятий относятся к категории «малого бизнеса», и их деловые интересы обычно сосредоточены на относительно небольшом сегменте рынка («рыночной нише»). Но внутри такой ниши – все, «как у больших». Это позволило Портеру выделить как отдельную разновидность конкурентных стратегий стратегию концентрации («фокусирования»).

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретной группы покупателей, на заведомо ограниченном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона.

Стратегия концентрации является определенно лучшей в случаях, когда:

  • целевой сегмент рынка достаточно велик, чтобы быть прибыльным;

  • данный сегмент рынка обладает потенциалом роста;

  • целевой сегмент не является жизненно важным для главных конкурентов;

  • компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания данного целевого сегмента.

К сожалению, ни одна из стратегий не является единственно верной и безопасной во всех отношениях – каждая из них имеет свои риски и ограничения.

Если компания ориентирована на достижение «лидерства по издержкам» и ценовой конкурентоспособности, ей не следует забывать, что конкуренты без особых проблем смогут перенять применяемые ею методы снижения затрат. Технологические изменения способны обесценить инвестиции в развитие производства. Неспособность своевременно распознать изменение покупательских предпочтений может поставить под сомнение возможность применения «эффекта опыта». Весьма вероятен и непредсказуемый рост цен на сырье и комплектующие изделия.

Имеет свои риски и стратегия дифференциации. Отрыв в цене между фирмой, проводящей дифференциацию, и лидером по затратам может оказаться настолько значительным, что для покупателя финансовые соображения станут важнее, чем приверженность марке. Свойства, на которых основывается дифференцированность товара, могут потерять свое значение для потребителя в связи с изменением его системы ценностей. Действия подражателей так же «нивелируют» дифференциацию.

Стратегия фокусирования на клиенте так же небезупречна. Возможна потеря привлекательности целевого сегмента рынка вследствие структурных изменений в отрасли или из-за исчезновения самой потребности. Не исключено появление улучшенного предложения со стороны крупных компаний с широкой специализацией. Со стороны конкурентов остается возможность сконцентрироваться на еще более узком сегменте рынка и «оттянуть» на себя наиболее требовательную часть клиентской базы. К тому же руководители небольших компаний зачастую не понимают угроз, связанных с расширением их деятельности за рамки изначально выбранного сегмента и нежелательностью такого варианта развития для сохранения конкурентоспособности.

Можно говорить о некоторой ограниченности традиционных стратегий. При использовании ценовой стратегии конкурент может «опустить» цену ниже, чем вы, если имеет «запас прочности» («победа самого толстого»). Применяя же стратегию дифференциации, можно столкнуться с тем, что новая совокупность потребительских свойств через некоторое время будет восприниматься как стандартная. Лидировать будет тот, кто быстрее других выведет на рынок что-то новое, привлекающее потребителей («победа самого быстрого»).

Но самая большая проблема – это ориентация на воспроизведение успешных действий конкурентов. Обычно компании стремятся повторять действия, которые приводят лидеров к успеху, или пытаются выявлять и атаковать их слабые места. Через такие, казалось бы, вполне очевидные действия на самом деле изначально закладывается отставание, поскольку чрезмерное подражание лишает организацию ее собственных отличительных преимуществ.

Действительно перспективной стратегия может стать, только если она ориентирована на опережение и предполагает создание новых ценностей для потребителя и новых же стандартов потребления, т.е. изменение направления конкурентной борьбы, а значит, - развитие, совершенствование, общий рост отрасли. Такую стратегию можно определить, как «нейтрализация успеха». «Обесценить» достижения конкурента, вместо того, чтобы пытаться его догонять – это и означает «победу самого умного».

По словам Й. Шумпетера, в капиталистической действительности преобладающее значение вопреки учебникам имеет не ценовая конкуренция, а «конкуренция, основанная на открытии нового товара, новой технологии, нового источника сырья, нового типа организации (например, крупнейших фирм). Эта конкуренция обеспечивает решительное сокращение затрат или повышение качества, она угрожает существующим фирмам не незначительным сокращением прибылей и выпуска, а полным банкротством».

По Шумпетеру, капитализм направляется принуждением «Созидательного Разрушения»: «открытие новых рынков, внутренних и внешних, и развитие экономической организации от ремесленной мастерской и фабрики до таких концернов, как “Ю.С.Стил”, иллюстрируют все тот же процесс экономической мутации…, который непрерывно революционизирует экономическую структуру изнутри, разрушая старую структуру и создавая новую. Этот процесс “созидательного разрушения” является самой сущностью капитализма, в его рамках приходится существовать каждому капиталистическому концерну».

Й. Шумпетер определял нововведения, как новые комбинации факторов производства1:

- изготовление нового продукта;

- внедрение новой технологии производства;

- использование новой организации производства;

- открытие новых рынков сбыта и источников сырья.

Он утверждал, что нововведения ведут за собой конструирование новой техники, часто - основание новой фирмы, что само по себе ассоциируется с лидерством новых людей. Можно сказать, что капиталиста дисциплинирует угроза устаревания, а не ценовая конкуренция.

Пожалуй, одно из наиболее сложных нововведений – это изменение отношений между работниками и менеджерами и делегирование части управленческих полномочий непосредственным исполнителям.

Фирма производит не только товары, но и, что не менее важно, знания о том, как создавать товары. Э. Пенроуз в своей классической работе «Теория роста фирмы» (1959) отмечала, что любые процессы производства и роста внутренне связаны с процессом приращения знания. Фирма как образующая единое целое управленческая структура способствует развитию знания за счет процессов обучения на собственном опыте, обучения работе в команде и т.д. Знания, в свою очередь, повышают производительные возможности фирмы. Получается, что коммерческое предприятие – это организация, определяющим фактором существования и развития которой является способность к инновациям, основывающаяся на мотивации и квалификации ее сотрудников.

Знание нельзя найти в книгах, программах или банках данных - там можно найти только информацию; но знание - это способность применять найденную информацию в конкретной сфере деятельности, что и обеспечивает достижение желаемого результата. Именно поэтому рыночная стоимость некоторых компаний намного выше, чем оцениваются их материальные активы. По бухгалтерским книгам стоимость одного из ведущих в мире производителей прохладительных напитков на порядок ниже, чем ее оценка аналитиками рынка. Для того чтобы объяснить подобные расхождения, был введен термин «нематериальные активы».

В современной экономике, основанной на знаниях, условием высокой оценки компании со стороны рынка является эффективное использование и развитие нематериальных активов, в число которых входят:

  • навыки и знания работников;

  • информационные технологии, посредством которых создаются прочные связи между сотрудниками организаций, а также между предприятием и его потребителями и поставщиками;

  • внутриорганизационный климат, стимулирующий инновационную активность;

  • совместное решение проблем, ориентация на нововведения.

Ориентация на инновации требует создания в компании системы «накопления знаний» и стимулирования предпринимательского типа поведения. Если организация использует свои знания и ресурсы более эффективно, чем ее конкуренты, это свидетельствует о наличии у нее неких особых способностей. Ключевой (стержневой) компетенцией, или отличительной способностью, является свойство или ряд свойств, специфичных для конкретной организации, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной отрасли.

Конкурентные преимущества – это все то, что обеспечивает вам сравнительные преимущества по отношению к другим «игрокам» рынка, в том числе по уровню эффективности использования имеющихся в вашем распоряжении всех видов ресурсов.

Стратегия конкурентной борьбы должна быть сферой первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса:

  • Что движет конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?

  • Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?

  • Как будет развиваться моя отрасль?

  • Какую позицию может занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?

Формирование «отличительных» (конкурентных) преимуществ, таким образом, должно начинаться с понимания того, в чем именно они могут заключаться. Маркетологам хорошо известна старая истина: если вы не позаботитесь о своем клиенте, о нем охотно позаботится ваш конкурент. Поэтому следующий этап нашего анализа должен прояснить, в чем состоят планы (стратегия) конкурентов.

Если вы представляете себе систему ценностей клиента (то, как он принимает решение о покупке) и чего следует ожидать от ваших конкурентов, вы можете сформировать некое «поле возможных решений», которое должно подсказать, в чем могут заключаться «отличительные» преимущества. Стратегия ведения бизнеса (конкурентная стратегия) должна отвечать на вопрос: что нам следует делать, чтобы получить искомые конкурентные преимущества (или, упрощенно, какой должна быть «цепочка шагов» для их достижения).

Дж. Траут пишет: «Добиться превосходства в стратегии – значит четко представлять себе, в чем эта стратегия заключается, и постоянно доводить это знание до покупателей, работников и акционеров. Это простое, сфокусированное предложение ценности (курсив мой. – В.Х.). Другими словами, почему покупатель должен совершить покупку у вас, а не у кого-то из ваших конкурентов?»

Майкл Портер давал следующие советы касаемо конкурентных преимуществ.

  • Конкурентное преимущество в основе своей вытекает из усовершенствований, нововведений и изменений.

  • Его можно удержать только путем постоянных улучшений.

  • Конкурентное преимущество предполагает наличие у предприятия целостной системы ценностей.

  • Надежное преимущество, в конечном счете, требует глобального подхода к стратегии.

Контрольные вопросы

1. В чем состоят основные причины конкуренции и ее движущие силы?

2. Какие основные конкурентные стратегии вы можете назвать?

3. В чем состоят их основные отличия?

4. Перечислите условия реализации стратегии на основе преимущества в цене.

5. Перечислите условия реализации стратегии на основе дифференциации.

6. Перечислите условия реализации стратегии на основе «фокусирования на клиенте».

7. Что такое «стратегические риски» и как с ними следует поступать?

8. Что представляют собой так называемые «нематериальные активы»?

9. В чем состоит проблема выбора конкурентной стратегии?

10. В чем проявляется взаимосвязь стратегии и тактики?

Блок 7. Стратегия ведения бизнеса (для «монопродуктового» предприятия).

В деловой практике под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого, но всегда ограниченные ресурсы.

Существуют разные представления о стратегии. Под стратегией, в частности, понимается конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а под выработкой стратегии - процесс нахождения некоторой цели и составления долгосрочного плана. В другом случае стратегией считают качественно определенное направление развития предприятия, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Описание стратегии обычно включает в себя:

  • цели - стратегические результаты деятельности;

  • политики - правила организационных действий;

  • планы - совокупность конкретных действий.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:

  • «уяснение» текущей стратегии. Вне зависимости от того, занимались менеджеры предприятия вопросами разработки стратегии или нет, какая-то деловая практика у бизнеса имеется всегда. Ее и можно считать «стратегией по факту»;

  • формирование стратегических альтернатив. Анализ внешней и внутренней среды бизнеса позволяет нам сделать оценку, насколько «стратегия по факту» пригодна для дальнейшего применения. Если возникает ощущение, что она является подходящей, то менять ничего и не надо (ни к чему чинить то, что не сломалось). Но сценарий типа «что будет, если ничего не менять», как правило, приводит менеджеров к выводу, что перемены необходимы. Какие и в какой последовательности – очевидно далеко не всегда. Поэтому может возникнуть некий набор стратегических альтернатив, имеющих свои «плюсы» и «минусы»;

  • выбор стратегии предприятия и ее оценка. Чтобы понять, какая из альтернатив будет наиболее приемлемой, придется подумать о критериях отбора, которые, очевидно, должны основываться на соответствии целям, наличии ресурсов, приемлемости рисков и т.п. Оценка по критериям позволит сделать осмысленный выбор стратегии.

В рамках традиционных представлений определение стратегических целей и разработка стратегии происходят на уровне топ-менеджеров компании. И этот принцип всегда казался само собой разумеющимся, ибо решения о распределении ресурсов принимаются теми, кто имеет право владения, пользования или распоряжения этими ресурсами, т.е. на вершине управленческой иерархии. Дж. Траут подвергает сомнению и этот постулат: «Отдав много лет стратегической работе на некоторые из крупнейших компаний Америки, я пришел к революционному выводу: стратегия должна разрабатываться не сверху вниз, как обычно, а снизу вверх. Другими словами, при выработке стратегии необходимо отталкиваться от глубокого знания реальной тактики конкретного бизнеса и участия в ее осуществлении».

С учетом сказанного выше получается, что выработку стратегии правильнее будет понимать как «двухуровневый» процесс: сначала определяется стратегия развития конкурентоспособности конкретно по каждому бизнесу, входящему в состав корпорации, а затем уже, в рамках определения корпоративного портфеля, на уровне корпорации принимается решение о том, как поступать с каждым из этих направлений (развивать, сокращать, комбинировать или ликвидировать).

Только так можно в рамках общей корпоративной стратегии учесть специфику каждого из направлений и попытаться сочетать их действия таким образом, чтобы совокупный результат превосходил простую сумму слагаемых (получить так называемый «эффект синергии»).

Этот подход во многом основывается на использовании понятия стратегической бизнес-единицы (SBU) - структурного подразделения компании, являющегося центром прибыли, обладающего значительной автономией и действующего на каком-то определенном сегменте рынка. Как правило, средние компании насчитывают от пяти до двадцати таких сегментов. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

Компания «General Electric», одна из крупнейших в мире, установила для себя следующие требования к полноценным SBU:

  • работа на внешний (для корпорации), а не на внутренний рынок, обслуживание ряда внешних клиентов;

  • наличие очевидных внешних конкурентов, с которыми ей придется состязаться;

  • самостоятельность в решении собственной судьбы, выборе продукта и рынка, пользования ресурсами корпорации и т.п.;

  • результаты деятельности SBU оцениваются по полученной прибыли.

При этом Дж. Уэлч, во времена своего «правления» «General Electric», выдвигал для руководителей SBU основополагающее условие: быть лидером своего рынка, в крайнем случае – занимать позицию №2. Существует мнение, что компания - лидер рынка может иметь рентабельность на порядок более высокую, чем даже «следующая за лидером». Поскольку лидер контролирует самую большую долю рынка (имеет наибольший объем продаж), он может позволить себе и крупномасштабное поточное производство. Это, в свою очередь, позволяет улучшить структуру затрат, снизить себестоимость единицы продукции и получить дополнительную прибыль, не выходя за рамки сложившегося на рынке диапазона цен. В результате в качестве стратегической цели часто можно встретить «достижение лидерства на рынке». Эта цель может быть достигнута различными способами. Наиболее распространенные стратегии ее достижения выглядят следующим образом.

Лидерство по товару. Организационная культура компаний, использующих такую стратегию, основывается на стремлении к достижению лидерства в создании новых товаров и осуществление связанных с этим инноваций. Это позволяет им обеспечивать быстрый рост за счет назначения высоких цен (в маркетинге это называется «стратегия снятия сливок»). Хороший пример – компания Sony в ее лучшие времена. Компания руководствовалась принципом «Мы делаем то, чего другие не делают» и ориентировалась на создание «пионерных» продуктов, создающих новые рынки. Сохраняя какое-то время «монополию новатора», компания имела возможность «снимать сливки», т.е. назначать такие цены на новые товары, какие считала нужным. Когда же конкуренция обострялась, у компании вновь появлялись новые продукты и новые рынки. Однако такую стратегию может позволить себе только компания, ориентированная на инновации и готовая к серьезным расходам на исследования и разработки.

Лидерство по торговой марке. Организационная культура компаний, придерживающихся такой стратегии, основывается на стремлении к достижению высокой «эмоциональной ценности» и снижению «покупательских рисков». Это, прежде всего, компании, которые имеют или создают получающие известность бренды, например, Rolls-Royce. Вряд ли кто посчитает эти автомобили самыми совершенными, однако обладание ими означает как бы принадлежность к определенному кругу, членство в «клубе избранных». Поэтому Rolls-Royce и позиционируется, как «автомобиль для джентльменов», а ключевая компетенция компании относится, скорее, не к технической части автомобиля, а к отделке его салона.

Лидерство по обслуживанию (сервису). Организационная культура таких компаний основывается на стремлении к достижению наивысшего уровня сервиса для потребителей, готовых за это не только платить, но и переплачивать. Например, те, кто занимается разработкой месторождений полезных ископаемых «открытым» способом, сталкиваются с проблемой окупаемости гигантских карьерных самосвалов, которая в принципе возможна только при условии, если эти машины будут работать круглые сутки практически без остановки. Очевидно, что экономить на обслуживающем комплексе (бульдозер, экскаватор, грейдер) будет себе дороже, поэтому предпочтение отдается тем компаниям, кто может предоставить лучший сервис для своей техники, а не лучшую цену (например, компании Caterpillar).

Лидерство по близости к потребителю. Организационная культура компаний, выбравших такую стратегию, основывается на стремлении к достижению «индивидуализации» отношений с потребителями и осуществления маркетинга «один на один». В качестве примера можно привести специализированные ателье, где вам изготовят, например, мотоцикл или стереосистему в единственном экземпляре и в полном соответствии с вашими вкусами. Конечно, это обойдется существенно дороже, но, как справедливо отмечал К. Маккей, «цена за мечту значения не имеет».



Скачать документ

Похожие документы:

  1. С. А. Попов Стратегическое управление

    Документ
    Дэвид Вир (David Weir) — директор Школы бизнеса Ньюкасла при Университете Нортумбрии (Beликoбpитaния)(Newcastle Business School, Northumbria University (England , Евенко Л.
  2. Проблемы стратегического управления современными организациями

    Публичный отчет
    Поскольку управление – это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия,
  3. Мгу им. М. В. Ломоносова в качестве учебного пособия по специальностям «Менеджмент» и«Государственное управление» аспект пресс москва 2002

    Документ
    В учебном пособии изложены концепции стратегического менеджмента, имеющие широкую сферу применения в управленческой практике. Рассматриваются основные направления, задачи и подходы к проектированию и осуществлению организационных
  4. Тематический план Комплексное развитие городов

    Календарно-тематический план
    Часто главным критерием разграничения городской и сельской местности является численность населения . В российском законодательстве не определены четкие критерии количественной классификации городов.
  5. Основная образовательная программа высшего профессионального образования «Государственное и муниципальное управление»

    Основная образовательная программа
    ООП ВПО представляет собой систему документов, разработанную и утвержденную высшим учебным заведением самостоятельно с учетом требований рынка труда на основе Федерального государственного образовательного стандарта по соответствующему

Другие похожие документы..