Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Известный лингвист  Г.Степанов утверждал: «Словарь языка свидетельствует, о чём думают люди, а грамматика – как они думают». Попробуем разобраться в ...полностью>>
'Реферат'
Формирование правового государства включает в себя сложный и достаточно длительный процесс утверждения законности и правопорядка, роста и совершенств...полностью>>
'Пояснительная записка'
Н.Л.Бацукова, заведующий кафедрой общей гигиены Учреждения образования «Белорусский государственный медицинский университет», кандидат медицинских на...полностью>>
'Документ'
В гостях у цыганского барона я впервые побывала на экскурсии вместе с группой сотрудников «Unibankа». Фирма «OKAY» давно сотрудничает с этой организа...полностью>>

Главная > Календарно-тематический план

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Блок 4. Анализ внутренней среды организации

Основная цель анализа внутренней среды - понимание сильных и слабых сторон компании. Их оценка сродни построению своеобразного «стратегического балансового отчета», в котором сильные стороны – это «конкурентные активы», а слабые – «конкурентные пассивы». Сильные стороны – это ресурсы и опыт, которыми владеет предприятие, а так же его позиции в стратегически важных видах деятельности (его «плюсы»). Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху (его «минусы).

Любая оценка бизнеса обычно начинается с оценки финансового положения компании.

У нас должны сложиться начальные представления об уровне прибыльности, рентабельности и вкладе каждой SBU. Кроме того, мы должны иметь представление о предрасположенности каждой из SBU рассматриваемой компании к генерации, или, наоборот, - к потреблению денег. И, наконец, в случае многопрофильной корпорации следует попытаться понять, не стоит ли целое меньше суммы его частей.

В качестве инструмента финансового анализа здесь весьма полезным может быть использование формулы ROI (Return on Investment) на основе диаграммы Du Pont. Это идеальный инструмент для компании с пятью или шестью SBU или для SBU с таким же количеством собственных, более мелких подразделений. Так же может быть использован портфельный анализ на основе матрицы Shell, которая позволяет отделить те виды бизнеса, которые потребуют значительных денежных инвестиций.

«Природу конкурентного преимущества нельзя понять, рассматривая фирму просто как некое целое», - пишет М. Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации, с его точки зрения, надо находить в последовательности действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. О каждом бизнесе он предлагает думать как о цепочке некоторых действий, генерирующих ценность для потребителей, и считает, что только посредством тщательного анализа своей «ценностной цепи» компании смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе.

Компания, которая обладает наиболее детальным знанием проблем и желаний потребителей, осознанно контролирует свои отношения с ними, а значит, и становится победителем в конкурентной борьбе. «Чтобы добиться конкурентных преимуществ и удерживать их, надо хорошо понимать как устройство цепи создания стоимости компании, так и положение компании в общей стоимостной системе», - отмечает М. Портер. То есть необходимо выяснить, каким образом наши заказчики предоставляют ценности своим заказчикам, а затем - как те заказчики делают то же самое в отношении своих заказчиков, и так дойти до конца цепи создания стоимости (ценности).

По Портеру, организация является совокупностью пяти первичных областей деятельности:

1. Внутренняя логистика. Эта область включает виды деятельности, связанные с приемом, хранением и распространением всего, что идет на изготовление продукта: погрузо-разгрузочные работы, складские помещения, контроль за товарно-материальными запасами, организация расписания транспорта, выплаты поставщикам и т.п.;

2. Производственные процессы. Включает виды деятельности, связанные с преобразованием исходных материалов в конечный продукт: работа технического оборудования, упаковка, сборка, текущий ремонт оборудования, тестирование, работа заводов и т.п.;

3. Внешняя логистика. Эта область включает виды деятельности, связанные со сбором, хранением и реальной доставкой продукта покупателям: хранение на складах готовых товаров, погрузо-разгрузочные работы, работа транспорта, доставляющего продукт покупателям, обработка заказов и т.п.;

4. Маркетинг и продажи. В эту категорию входят виды деятельности, направленные на то, чтобы покупатели могли купить соответствующий продукт, и на то, чтобы их можно было склонить к покупке: реклама, продвижение продуктов на рынке, работа торгового персонала, выбор канала реализации, ценовая политика и т.п.;

5. Обслуживание. Эта область включает виды деятельности, связанные с предоставлением услуг по поддержанию или даже повышению ценности соответствующего продукта для конкретного потребителя: установка, ремонт, обучение использованию продукта, поставка запчастей и настройка продукта и т.п.

Помимо основных существуют еще и так называемые «вторичные», или вспомогательные, области деятельности, которые непосредственно ценности для клиентов не создают, но являются «обеспечивающими» для основной деятельности: закупки и поставки, технологии, человеческие ресурсы и др.

Все указанные виды деятельности, по словам Портера, - всего лишь наиболее общие звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно «расчленить» на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, продвижение товара на рынке, деятельность отдела продаж, управление продавцами, подготовку технической литературы. А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия.

Цель выделения дискретных видов деятельности состоит в том, чтобы «докопаться до сути» и тем самым оказать помощь компаниям в выборе конкурентных стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ, опираясь на которые компания сможет противодействовать конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании.

Каждый вид деятельности включает в себя процессы и функции, связанные с определенными затратами. Создание стоимости, превосходящей затраты на ее получение, является фундаментальной задачей бизнеса. По аналогии с цепочкой создания ценности полезно проанализировать и структуру расходов, чтобы создать систему стандартов для распределения ресурсов. Стратегический анализ затрат фиксирует положение затрат компании относительно затрат конкурентов.

Базовая для большинства современных предприятий идея управления, сформулированная еще в начале ХХ в. Ф. Тейлором, строится на том, что сложная задача должна быть представлена в виде совокупности простых, которые может выполнить работник, не обладающий высокой квалификацией. При этом простые задачи обычно группируются по функциональному принципу, и ответственность за их выполнение несет функциональный лидер. Такой подход, однако, не гарантирует, что всегда будет получен именно желаемый результат.

Можно ли сегодня стать лидером рынка, базируясь на идеях позапрошлого века? Очевидно, что новая реальность требует и новых подходов к управлению. И хотя линейно-функциональная структура по-прежнему остается доминирующим типом устройства организаций, тем не менее существует альтернатива: механизмы и процессы, которые сами себя регулируют. Эта идея получила широкое распространение в японском менеджменте: везде, где только можно, все решения, связанные с качеством продукции (услуги), должны приниматься людьми, которые эту работу выполняют, и до того, как она будет завершена. Опыт японской промышленности убедительно свидетельствует: успех приносят не собственно товары, а то, как организованы процессы их создания и доведения до потребителя.

Широко известна древняя мудрость: прочность цепи определяется ее самым слабым звеном. Если мы рассматриваем организацию как совокупность взаимосвязанных процессов, среди них обязательно найдется «слабое звено». И что бы вы ни делали, пропускная способность системы будет определяться только возможностями «слабого звена».

Способность предприятия достигать своей цели может зависеть от одного или нескольких ограничений. То, что ограничивает систему, можно квалифицировать как «бутылочное горлышко». Израильский исследователь Э. Голдрат рекомендовал в этой связи следующую последовательность действий:

1. Идентифицируйте «бутылочное горлышко».

2. Найдите способ использовать «бутылочное горлышко» по максимуму.

3. Подчините этому все остальные части системы.

4. Попытайтесь увеличить пропускную способность «бутылочного горлышка».

В 1955 г. в книге «Лидерство в управлении» Ф. Селзник предложил термин «отличительная компетенция» для определения того, в чем организация себя проявляет наилучшим образом, что компания или ее подразделения делают лучше других. В отличие от общеотраслевых компетенций (без наличия которых невозможно вести бизнес в данной конкретной отрасли), ключевые («стержневые») компетенции отличают наиболее конкурентоспособных от всех прочих. Создание и развитие ключевых компетенций - одна из наиболее важных задач стратегического менеджмента.

Технология – это своеобразный вид активов, которые добавляют стоимость и позволяют компании повышать эффективность использования ресурсов для удовлетворения потребностей своих клиентов.

Аудит технологии как актива сфокусирован на определении реальной или воспринимаемой ценности, которой обладает любой технологический узел (или его отдельные технологические звенья) в цепочке создания ценности, начиная с приобретения сырья или исходных материалов и заканчивая поставкой продукции или услуг потребителю.

По аналогии с KFS правомерно говорить о наличии у каждого бизнеса некоторого набора «ключевых технологий», на использовании которых он, собственно, и строится. При проведении диагностики нас должны интересовать:

  • эффективность использования ключевых технологий;

  • стадии жизненного цикла ключевых технологий;

  • технологии, по которым появляются альтернативы;

  • задачи перехода на альтернативные технологии (отказ от технологии).

Инновация – это предложение нового, более удачного варианта какого-либо изделия или способа какого-либо действия, повышающее конкурентоспособность компании и позволяющее ей добиться поставленных целей. Инновация может представлять собой продукт, процесс, метод или систему, однако в любом случае это нечто большее, чем просто идея. Это идея, которую необходимо реализовать на практике.

Аудит инноваций как таковой должен ответить на два вопроса: внедряются ли инновации настолько успешно, насколько это необходимо, и, в случае отрицательного ответа, – соответствуют ли этой задаче управленческие процессы в компании. Таким образом, предметом анализа должна служить система генерирования, поддержки и реализации инноваций.

Конкуренция между различными «игроками рынка» все чаще переходит в плоскость качества трудовых ресурсов. Ни одна компания не сможет сделать больше, чем могут сделать работающие в ней люди.

В каком-то смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство. Культуру предприятия можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему представлений, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках принятого способа постановки и ведения дела.

Культура организации - это система укоренившихся в ней ценностей, внутренних норм, правил, способов решения проблем, - иными словами, то, чем реально живут люди. Чем сильнее и позитивнее проявляется «корпоративная» культура, тем меньше нужны наставления, организационные схемы, процедуры и правила. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации, и, наоборот, препятствующие этому. Если корпоративная культура не содействует достижению целей организации, то по сути она является «дисфункциональной».

Контрольные вопросы

1. В чем состоят основные цели анализа внутренней среды?

2. Почему М. Портер предлагает рассматривать любой бизнес как «цепочку создания ценности»?

3. Что такое «стратегический анализ затрат»?

4. В чем состоит ценность мышления категориями «бизнес-процессов»?

5. Что такое «слабое звено», и что с ним можно делать?

6. Какое практическое значение имеет понятие о «ключевых компетенциях»?

7. Что понимается под «аудитом технологий»?

8. Что понимается под «аудитом инноваций»?

Блок 5. Формирование и оценка стратегических альтернатив.

Анализ процессов, происходящих во внешней среде, дает нам представление не только об угрозах и возможностях, связанных с общими тенденциями развития и действиями конкурентов, но и понимание того, какого рода «стратегические вызовы» из всего этого вытекают, и способны ли мы адекватно на эти «вызовы» отвечать.

В 60-х годах ХХ в. был разработан простой и удобный инструмент, получивший название «SWOT-анализ» (S – Strengths, W – Weaknesses, О – Opportunities, T - Threats). SWOT-анализ выделяет ключевые компоненты важной для принятия стратегических решений информации из огромного количества данных, собранных на протяжении аналитической фазы. Он позволяет компании выявить внешние возможности и риски и сопоставить их со своими сильными и слабыми сторонами.

Даже простого здравого смысла достаточно, чтобы понять: бизнес должен строиться на сочетании сильных сторон и возможностей; слабые стороны желательно «тренировать» (преодолевать), а угрозы – «компенсировать» (упреждать). При этом сильные стороны предприятия, как подчеркивал в своих работах П. Друкер, должны быть сфокусированы не на компенсацию угроз, а на использование возможностей.

В этом месте нельзя не упомянуть о существовании еще одного полезного инструмента, в основе которого лежат те же идеи, что и для SWOT-анализа. Это SNW-анализ (S – Strengths, N – Neutral, W – Weakness) - простой и эффективный инструмент для понимания конкурентной позиции компании. По сути, SNW-анализ представляет собой развитие комбинации SW в SWOT-анализе.

Как уже отмечалось выше, очевидно привлекательной является та стратегия, которая вытекает из сочетания благоприятных возможностей внешней среды и сильных сторон компании и реализуя которую компания способна сохранять свою конкурентоспособность достаточно продолжительное время. Однако «высшим пилотажем» в бизнесе считается отношение к угрозам как к вызовам, указывающим на новые возможности. «Переквалификация» проблем в возможности порой дает удивительные результаты. Иногда все, что требуется для реализации такой трансформации - это изменение отношения к оценке ситуации со стороны менеджеров.

  • Опасности и слабые стороны, выявленные в результате SWOT-анализа, указывают, где следует искать потенциал для развития бизнеса.

  • Полезным для определения наиболее приемлемой стратегии ведения бизнеса является так же понятие «Окно возможностей», как некий разумный баланс между «хочу» и «могу».

  • Следует обратить особое внимание на фактор времени: использовать возможность наиболее эффективно сможет только тот, кто раньше ее разглядит и быстрее других будет готов ее применить. У американцев есть поговорка: «Первый получает устрицу, а второй – только скорлупку от устрицы».

По мнению А. Томпсона и А. Стрикленда, при разработке стратегии необходимо руководствоваться следующими принципами:

1. Используйте в первую очередь именно стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро.

2. Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам.

3. Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурентного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно оборонительную - для его удержания.

4. Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Верно выбранная стратегия работает надежно и дает хорошие результаты даже в суровых условиях.

5. Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять или их благополучие под угрозой.

6. Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Наступление на крупного и готового к отпору конкурента чревато поражением, если только нападающая компания не обладает мощными финансовыми ресурсами и солидным конкурентным преимуществом.

7. Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по издержкам способен вести долгую ценовую войну.

8. Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные отличия в товарах разных компаний могут остаться незамеченными потребителями.

9. Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям (например, компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией, охват всего рынка или отдельных его сегментов). Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию — умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены и качества представляет собой единственное исключение из этого правила.

10. Помните, что чересчур агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов могут привести к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой «гонке вооружений» или ценовой войне, что будет убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату большей доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-материальных запасов или избытком производственных мощностей.

После того, как анализ проведен, очень полезно задать себе вопрос: какой вариант развития событий наиболее возможен (с учетом собранных и проанализированных данных)? Для этого можно использовать простой инструмент под названием «сценарий».

Сценарий используется в качестве альтернативы прогнозу. Если прогноз делается на основе экстраполяции и потому является предсказанием будущего, основанным на известных событиях и известных фактах, то «сценирование» - это попытка обойти проблему неопределенности, «выстраивая» вероятностые гипотезы.

Основой для написания сценария обычно служат выводы STEP- и SWOT-анализа.

Сценарий в бизнесе - это описание последствий возможного развития при некоторых заданных условиях:

  • ситуация складывается благоприятно (оптимистический сценарий);

  • ситуация складывается неблагоприятно (пессимистический сценарий);

  • ситуация складывается посредственно-приемлемо (реалистичный, т.е. наиболее вероятный сценарий).

Завершающий этап анализа стратегических альтернатив – оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии.

Риск — это угроза, возникающая за счет неблагоприятных тенденций или развития событий, которые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий могут привести к снижению продаж или прибыли. Обычно мы страхуем себя от опасности, минимизируя риски. Но чтобы развивать свой бизнес, компаниям необходимо идти на какой-то риск, делать ставки не только на понятные бизнес-модели, известные каналы сбыта, проверенные сегменты клиентской базы.

«Стратегическими» называются риски, которые связаны с внешними событиями и тенденциями, способными воспрепятствовать росту бизнеса компании и «ударить» по ее акционерной стоимости. Разумно управляя стратегическими рисками, менеджеры не только страхуются от неприятностей, но и улучшают шансы на реализацию потенциала своих бизнесов. Говоря о различных категориях рисков, мы не можем упускать из виду, что понятие коммерческого цикла прямо указывает нам на самый главный риск в бизнесе, – то, что наши товары и услуги попросту могут оказаться невостребованными.

Модель формирования стратегии, предложенная К. Эндрюсом в «Концепции корпоративной стратегии» (1972), подразумевает, что управляющие, особенно генеральный директор («стратег-лидер»), должны прежде всего думать о двух моментах: о внешней оценке, состоящей из угроз и возможностей в окружающей среде, и о внутренней оценке сильных и слабых сторон организации, и, следовательно, о ее отличительных (деловых) способностях.

Затем формулируются стратегические альтернативы:

  • что компания могла бы сделать? – ее рыночные возможности;

  • что компания может сделать? – актуальные деловые способности и ресурсы компании;

  • что она хочет сделать? – стремления ключевых руководителей;

  • что ей следует сделать? – ее социальная ответственность, этический аспект.

После этого выбирается оптимальный вариант стратегии, причем особое внимание уделяется соответствию внешних возможностей деловым способностям самой фирмы. Напомним, что центральным звеном стратегического управления как процесса принятия и осуществления стратегических решений является именно стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Контрольные вопросы

1. Что включают в себя понятия «стратегические вызовы» и «стратегические ограничения»?

2. Что принято понимать под «угрозами» и «возможностями»?

3. Что понимают под «сильными сторонами» и «слабыми сторонами» предприятия?

4. Что такое SWOT-анализ, и каково его место в стратегическом планировании?

5. Как определяются стратегические альтернативы?

6. Что такое «окно возможностей»?

7. Что может дать менеджерам работа со сценариями?

8. Какие риски следует учитывать при выборе стратегии и почему?

9. Каким образом можно минимизировать эти риски?

10. Какие обстоятельства могут привести к возникновению рисков «невостребованности» товаров и услуг?



Скачать документ

Похожие документы:

  1. С. А. Попов Стратегическое управление

    Документ
    Дэвид Вир (David Weir) — директор Школы бизнеса Ньюкасла при Университете Нортумбрии (Beликoбpитaния)(Newcastle Business School, Northumbria University (England , Евенко Л.
  2. Проблемы стратегического управления современными организациями

    Публичный отчет
    Поскольку управление – это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия,
  3. Мгу им. М. В. Ломоносова в качестве учебного пособия по специальностям «Менеджмент» и«Государственное управление» аспект пресс москва 2002

    Документ
    В учебном пособии изложены концепции стратегического менеджмента, имеющие широкую сферу применения в управленческой практике. Рассматриваются основные направления, задачи и подходы к проектированию и осуществлению организационных
  4. Тематический план Комплексное развитие городов

    Календарно-тематический план
    Часто главным критерием разграничения городской и сельской местности является численность населения . В российском законодательстве не определены четкие критерии количественной классификации городов.
  5. Основная образовательная программа высшего профессионального образования «Государственное и муниципальное управление»

    Основная образовательная программа
    ООП ВПО представляет собой систему документов, разработанную и утвержденную высшим учебным заведением самостоятельно с учетом требований рынка труда на основе Федерального государственного образовательного стандарта по соответствующему

Другие похожие документы..