Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Спинний мозок – нижній відділ ЦНС, розташований в хребетному каналі. Він починається на рівні нижнього краю отвору потиличної кістки і є безпосередні...полностью>>
'Доклад'
Отчетный год проходил в условиях глобального мирового кризиса. Поэтому ситуация в мировой экономике сказалась и на экономическом развитии нашей стран...полностью>>
'Сценарий'
Этот праздник во многом использует старинные русские традиции, которым пришло, наконец, время возродиться и вновь найти свое место в нашей жизни. Ведь...полностью>>
'Документ'
Грустно и горько осознавать, что в течение последнего столетия физика превратилась в отстойник безумных физических идей, на которых воспитано уже не ...полностью>>

Главная > Календарно-тематический план

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Контрольные вопросы

  1. Что вы можете сказать о происходящих во внешней среде изменениях и об их возможных последствиях для вашего бизнеса?

  2. Какой тип управления - «реактивный» или «проактивный» - более подходит для конкурентной среды и почему?

  3. Почему понимание формулы коммерческого цикла крайне важно для управления бизнесом?

  4. Что, на ваш взгляд, означает фраза: «Прибыль - это аплодисменты рынка»?

  5. Что такое «фундаментальная задача бизнеса»?

  6. Почему получение прибыли не стоит рассматривать в качестве основной стратегической цели бизнеса?

  7. В чем состоят принципиальные различия между приростным и предпринимательским подходом к управлению?

  8. Почему в реальности стратегия часто оказывается вынужденной (детерминированной) последовательностью действий?

  9. Каковы пять основных функций стратегического планирования?

  10. В чем состоят основные принципы стратегического управления?

Блок 2. Общая концепция стратегического управления

Организация возникает тогда, когда появляется задача, непосильная для одного человека. Иными словами, когда одному не справиться и требуются помощники. Как только появляется группа людей, пытающихся совместно решить какую-то задачу, возникает необходимость в особой, специфической деятельности, получившей название «управление».

Простой здравый смысл подсказывает, что от того, кто берется управлять и формирует организацию, требуется взять на себя постановку задачи (что будем делать?), определение цели (что будем считать желаемым результатом?), распределение обязанностей и обеспечение согласованности действий помощников, что и должно, в конце концов, привести к достижению желаемого результата. Таким образом, можно считать, что организация деятельности любой группы - это формирование целенаправленной системы, а основная задача управления - это установление согласованности.

На самом деле, в разных источниках понятие стратегии трактуется по-разному. Одни считают, что стратегия должна быть представлена в общих планах, разрабатываемых руководством, для того чтобы вести организацию в будущее. Другие полагают, что стратегия основывается на конкретных действиях, которые совершают, чтобы достигнуть желаемого будущего. Для третьих стратегия равносильна лучшей практике работы. Четвертые рассматривают стратегию, как схему последовательности действий в течение некоторого времени.

Понятие «стратегия» исторически связано с искусством руководить борьбой: военной, общественной, политической. Предполагалось, что разработчик стратегии - стратег - имеет дело с умным, хитрым и непредсказуемым противником. Поэтому детальный план действий здесь не подходил: противник своими операциями всегда мог его нарушить. Стратег должен был искать и формулировать закономерности, позволяющие переиграть противника.

Таким образом, можно сказать, что стратегии, как военные, так и деловые, представляют собой набор устойчивых принципов, которыми руководствуются организации. В пользу такого предположения свидетельствует и то обстоятельство, что формулирование стратегии в виде принципов приводит к предоставлению большей самостоятельности работникам организации, появлению у них инициативы. Распространение принципов на всю организацию приводит к тому, что ее работники начинают лучше понимать друг друга и работать как одна команда. Это, с одной стороны, усиливает гибкость организации, а с другой - увеличивает вероятность достижения целей организацией.

Таким образом, сначала определяются основные принципы деятельности организации (миссия, видение). Они должны основываться на том, что организация считает значимыми для себя ценностями. После того, как миссия и ви2дение установлены, определяется стратегия организации.

Основу для выработки стратегии нетрудно сформулировать, если попытаться ответить на следующие вопросы:

  • Почему мы добивались успеха в прошлом?

  • Где в прошлом нас постигали неудачи?

  • Почему мы должны гордиться своей организацией?

  • Какие тенденции, новации и силы меняют рынок в настоящее время?

  • Чего ждут от нас наши клиенты (акционеры, работники)?

  • Каковы самые важные конкурентные преимущества и сферы компетенции нашей организации?

  • Какой вы видите нашу организацию через три года (5, 10 лет)?

  • Как изменится наша организация за этот период времени?

  • Как мы будем закреплять наш успех?

Г. Хэмел считает, что для формирования будущего компания в первую очередь должна обладать способностью вообразить его, создать яркое визуальное и вербальное представление о том, каким это будущее может быть. К. Прахалад и Г. Хэмел называют такую способность «даром предвидения», и утверждают, что он обеспечивает компании «…возможность первой войти в будущее и занять лидирующую позицию. Интуиция позволяет компании управлять эволюцией своей отрасли, и, значит, своей судьбой. Хитрость в том, чтобы увидеть будущее до того, как оно наступит».

В практике стратегического управления такое представление получило название «видение». Оно представляет собой словесное описание того, какой организация хочет видеть себя в будущем (через 5, 10 или 15 лет). Эта картина должна как можно конкретнее описывать желаемое будущее состояние организации. Видение задает направление развития. Оно определяет, какие действия организация должна предпринять в настоящем с целью достижения наилучших результатов в будущем. Представьте себе будущее - и заставьте его управлять настоящим.

В отличие от целей, которые могут быть достигнуты с течением времени, и стратегии, посредством которой эти цели были завоеваны, «миссию» выполнить до конца нельзя, поскольку она определяет идеальное предназначение организации. Миссия в этом смысле подобна линии горизонта, в направлении которой можно двигаться постоянно, но добраться до нее нельзя.

Миссия определяет пять глобальных ориентиров:

1. Кто мы?

2. Кто наши клиенты?

3. Каков наш бизнес?

4. Зачем мы нужны людям?

5. К чему мы стремимся?

В формулировке миссии не должно быть явного акцента на повышение прибыльности или какие-либо другие финансовые цели. Миссия больше отвечает на вопрос «почему», чем на вопрос «как».

Источником конкурентного преимущества в современной организации может быть многое. В некоторых фирмах, например, обращается особое внимание на то, как ведут себя работники в общении с клиентами. И в данном случае мотивы поведения людей задаются ценностями, которые существуют или декларируются в организации. Эти ценности, по сути своей, отражают то, что сотрудники в данной компании считают наиболее важным для себя, и проявляются в том, как те работают.

Миссия организации должна соответствовать видению и ценностям. Видение следует за миссией и, будучи обращено ко всем работникам организации, к тому, что может представлять для них общий интерес, также должно соответствовать ценностям. Ценности – это некие базовые принципы, которыми руководствуется организация. То есть через сформулированную систему ценностей организация открыто демонстрирует, какое поведение она ожидает от персонала.

Основная задача управления часто определяется как руководство людьми для достижения цели, а само управление - как идеи, методы и процессы, позволяющие успешно и продуктивно достигать поставленных целей.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация. Формирование цели – выработка четких представлений о намерениях предприятия в области предпринимательской деятельности.

Краткосрочные (текущие) цели связаны с решением конкретных задач. Долгосрочные цели определяют стратегические намерения предприятия – занять определенное место в бизнесе. Стратегических целей не может быть много. Вместе с тем, как говорил полководец А.В. Суворов, «каждый солдат должен знать свой маневр». В идеале при наличии одной общей стратегической цели каждый член организации должен обладать своей системой частных целей, достижение которых обеспечивает безусловную реализацию цели стратегической. Для этого разрабатывают иерархию («дерево») целей, последовательно разбивая при ее построении главную цель на подцели.

Стратегию можно понимать, как некоторое представление о способах достижения цели, наиболее соответствующее исходной ситуации, имеющимся ресурсам и внутренним ограничениям. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели.

В целом, можно сделать следующий вывод: цель – это то, что вы хотите достичь. Стратегия – то, как вы планируете это сделать.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит основная задача управления?

2. Каким образом выработка стратегии способствует работе управленческой команды?

3. В чем состоят основные отличия миссии от видения?

4. Что общего между понятиями «кредо компании» и «корпоративная религия»?

5. Что заключает в себе понятие «система ценностей корпорации»?

6. Почему выбор цели – это существенная проблема?

7. Что такое «дерево целей»?

8. Каким образом связаны между собой цели, стратегии и тактики?

Блок 3. Анализ внешней среды бизнеса.

На самом деле, основа основ бизнеса, как мы выяснили ранее, - это его способность создавать ценность для своих клиентов. Только они знают, что представляет для них ценность. Не случайно говорят, что маркетинг – это «умение думать головой клиента».

«Именно маркетинг движет стратегией бизнеса. Отсюда мое определение стратегии: стратегия – это то, что заставляет вас быть уникальными, и она же - блестящая возможность зафиксировать вашу уникальность в умах ваших клиентов, настоящих и будущих», - пишет Дж. Траут.

Поэтому для начала (возможно, еще на стадии предварительной подготовки к формированию стратегии) целесообразно провести так называемый «маркетинговый аудит».

Для этого компании потребуется, как минимум, проанализировать существующую совокупность рынков и потребителей и оценить возможные будущие перспективы. Потому мы и говорим здесь о «маркетинговом аудите».

Выделим несколько блоков, анализ которых нам крайне важен:

  • Рынки, на которых оперирует компания (всего). Таких рынков может быть от одного до любого разумного количества. Но, независимо от того, сколько их будет, только несколько из них окажутся наиболее важными для будущего компании. Поэтому крайне важно определиться, по каким основаниям мы будем их выделять.

  • Структура объема продаж по долям в выручке (Парето-анализ). Итальянский математик В. Парето выявил любопытную зависимость: наибольшая часть результата достигается относительно меньшими усилиями. Эта идея очень полюбилась маркетологам, которые убеждены, что примерно 80% продаж приходится на 20% клиентов. Если знать, кто эти 20%, и просто сконцентрировать на них свое внимание, устойчивость бизнеса будет обеспечена. Р. Кох считает принцип 80/20 одной из наиболее значительных догадок относительно устройства жизни.

  • Рентабельность продаж. Существенная проблема такого анализа – простота выделения рынков по объемам продаж и сложность оценки соответствующих затрат. Впрочем, внедрение управленческого учета и контроллинга открывает пути к решению и этой задачи.

  • Перспективы (темпы) роста по каждому из значимых рынков. По сути, речь идет о том, на какой фазе жизненного цикла находится та или иная «продуктовая линия» и связанный с ней рынок. Увы, это сложно прогнозировать, особенно на рынках сезонных товаров, но анализ динамики продаж и экспертные оценки хотя бы отчасти помогут преодолеть неопределенность.

  • Выделение «целевых» рынков. На основе анализа по матрице «продукт-рынок» можно выделить как наиболее перспективные, так и уже отработавшие свое направления бизнеса.

  • Количество бизнесов, которые можно выделить в качестве SBU. Мышление категориями SBU является одним из наиболее важных принципов стратегического менеджмента, поскольку позволяет предельно четко определять конкурентную стратегию (стратегию ведения бизнеса).

  • Оценка действующего продуктового портфеля. Данная оценка необходима, если мы имеем дело с корпорацией – организацией, ведущей бизнес на различных рынках по различным «продуктовым линиям». Если стратегия ведения бизнеса является вполне достаточной для монопродуктового предприятия, то корпоративная стратегия – это решения по формированию портфеля бизнесов и соответствующего распределения ресурсов и инвестиций.

  • Основные принципы ассортиментной политики. Поскольку внешняя среда динамично изменяется, объективно потребуется и реструктуризации портфеля бизнесов, поэтому важно понять, какими критериями должны руководствоваться менеджеры, принимая такие решения.

  • Как выглядит наш «комплекс маркетинга» в сравнении с конкурентами по основным продуктовым линиям или сегментам рынка? Такой анализ объективно необходим хотя бы по важнейшим продуктовым линиям или рынкам и должен проводиться на регулярной основе. Только так можно своевременно увидеть намечающееся отставание от конкурентов.

Выражаясь словами П. Друкера, менеджеры должны абсолютно четко понимать, какие товары (рынки, продуктовые линии) являются их «сегодняшними кормильцами», насколько продолжительное время они могут оставаться таковыми, есть ли перспективы по «будущим кормильцам». Приоритетного внимания менеджеров заслуживают следующие области:

  • «завтрашние кормильцы» и «спящие красавицы»;

  • усилия в области научных исследований и разработок (НИР), необходимые для замены «завтрашнего кормильца», например, послезавтра;

  • важные новые знания и новые каналы сбыта;

  • сокращение крупных расходов по обеспечению и контролю бесполезных трат в структуре расходов.

Бизнес «сможет понять сам себя», считает П. Друкер, лишь в том случае, если для верного диагноза будут объединены все четыре вида анализов:

  • анализ результатов, доходов, ресурсов;

  • анализ центров расходов и структуры затрат;

  • маркетинговый анализ;

  • анализ знаний.

Для принятия решений по продуктам и рынкам в зависимости от перспективы продаж существует простой практический инструмент, известный как «продуктово-рыночная матрица». Для ее построения следует выделить рынки (или продуктовые линии), наиболее значимые для бизнеса, и выбрать критерии для оценки их привлекательности. Например, это могут быть относительная доля рынка, динамика развития рынка (рост-стабилизация-сокращение), прибыльность (рентабельность продаж) и т.п.

Заполняя данную матрицу, нетрудно увидеть среди продуктово-рыночных комбинаций как значимые и перспективные, так и проблемные варианты.

  • Приступая к разработке стратегии, мы должны начать с «аналитической фазы», т.е. собрать достаточно информации, статистических данных, для того чтобы иметь реальные основания для принятия стратегических решений. Источники данных принято разделять на первичные (полученные из «первых рук» путем анкетирования, опроса и т.п.) и вторичные (полученные из уже опубликованных источников).

Основное назначение анализа внешней среды – выявление и уяснение возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем.

Под возможностями понимаются положительные явления и тенденции развития внешней среды, которые могут привести к увеличению объемов продаж и прибыли. В свою очередь, угрозы – это отрицательные явления и тенденции, которые, при отсутствии соответствующей реакции предприятия, способны ослабить его конкурентные позиции. Если оставить их без внимания, будет невозможно определить правильную стратегию развития и общую политику предприятия в области распределения ресурсов.

Само по себе понятие внешней среды настолько обширно, что, прежде чем перейти к какому-либо анализу, потребуются некоторые уточнения. Прежде всего, выделим составляющие внешней среды:

  • макросреда (среда косвенного воздействия): экономические, природные, научно-технические, демографические, политико-правовые факторы;

  • микросреда (среда прямого воздействия): отраслевые факторы, т.е. потребители, конкуренты, поставщики, рынок рабочей силы (рис. 7).

На уровне макросреды нам достаточно понимания наиболее общих тенденций, которые могут носить глобальный характер. Прямо или косвенно, сильно или слабо, в настоящее время или в весьма отдаленной перспективе, но они будут оказывать влияние на любой бизнес. Чем-то можно пренебречь, а что-то правильнее будет учитывать, особенно при определении стратегии развития бизнеса. Выбор факторов, которые следует принимать во внимание, придется делать самим менеджерам.

Необходимость понимания процессов развития макросреды наряду со сложностью ее описания привело к появлению так называемого STEP-анализа (некоторые предпочитают наименование «PEST-анализ», что, впрочем, сути не меняет). Его идея достаточно проста. Все многообразие важных для бизнеса факторов можно свести к четырем группам: социальные, технологические, экономические и политические факторы. Рассматривая каждую из них сначала по отдельности, а затем – с точки зрения их взаимовлияния друг на друга, можно выделить наиболее существенные для конкретного предприятия угрозы и возможности, связанные с динамикой и общими тенденциями развития внешней среды. Перечень факторов и критерии отбора должны учитывать специфику рассматриваемого бизнеса и особенности его окружения.

Но для каждого конкретного бизнеса наиболее информативным является все же анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли - отраслевой анализ.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами и услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров или услуг.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков. Отраслевой анализ заключается в определении сил, которые влияют на рентабельность всех организаций данной отрасли. К его основным стадиям относятся:

  • определение экономических характеристик отраслевого окружения;

  • оценка степени конкуренции;

  • выявление движущих сил конкуренции;

  • определение KFS;

  • заключение о степени привлекательности отрасли.

М. Портером была предложена методика анализа отрасли по так называемой модели «пяти сил», которые в совокупности могут как угрожать предприятию, так и открывать для него новые возможности роста.

Данная модель исходит из предположения о том, что динамику конкурентной борьбы внутри отрасли и, соответственно, ее рентабельность, определяет взаимовлияние «пяти сил», а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами.

В совокупности данные факторы определяют привлекательность рынка. В зависимости от того, как они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой и, следовательно, привести к низкой доходности либо, напротив, обеспечивать возможности получать более высокую прибыль.

Идеальная ситуация - потребитель и поставщик обладают небольшой рыночной властью, хорошие товары-заменители отсутствуют, барьеры для входа относительно высоки, а соперничество между существующими продавцами носит умеренный характер. Если все именно так - в данный момент вам повезло. Если что-то не так - надо сильно задуматься о конкурентной стратегии.

Для успешного противодействия конкурентным силам должна быть разработана стратегия, которая:

  • насколько возможно, ограждала бы компанию от действия конкурентных сил;

  • обеспечила бы создание прочной и безопасной позиции компании, которая дала бы ей преимущества в тех условиях конкуренции, которые сложились в отрасли;

  • влияла бы на принципы конкуренции в отрасли в выгодном для компании направлении.

Заключение о степени привлекательности отрасли связано с решением оставаться или уходить. Это нормальная ситуация для развитых экономических систем: если отрасль, в которой существует действующий бизнес, перестает быть привлекательной, возникает задача выведения активов и их реинвестирования в более привлекательные отрасли.

У каждого бизнеса существует ограниченное количество областей, получение в которых удовлетворительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе. С ними связано понятие KFS – факторов, которые определяют успех и выживание организации. KFS - это то, что определяет ваши возможности сохранять и развивать конкурентоспособность в своем бизнесе. Они задают направление развития компании и в этом плане связаны с ключевыми компетенциями, позволяющими организации занимать особое место на рынке.

Необходимая предпосылка эффективного управления – это умение менеджеров четко сформулировать KFS, показать зависимость компании от этих факторов, и ясно изложить их работникам компании, представив в логичной структурированной форме.

Фирмы, правильно определяющие KFS, могут достичь значительного конкурентного преимущества, просто уделяя достаточное внимание этим направлениям деятельности. KFS, когда они четко и формально идентифицированы, неявно отражают приоритеты высшего руководства компании. В силу этого KFS должны ориентировать усилия работников в желаемом направлении.

Контрольные вопросы

1. Что такое «маркетинговый аудит», и почему он должен предшествовать работе по выработке стратегии?

2. Что такое «бизнес-сегменты», и в чем полезность их выделения?

3. В чем заключаются общие рекомендации П. Друкера по анализу ассортимента?

4. Что такое «продуктово-рыночная матрица», и чем она может быть полезна для менеджеров?

5. В чем состоят основные цели анализа внешней среды?

6. Что такое «связанные группы», и почему нужно учитывать их интересы?

7. В чем состоят основные идеи М. Портера о проведении отраслевого анализа?

8. Что представляет собой карта «стратегических групп»?

9. Как можно организовать систему сбора данных о конкурентах?

10. Как использовать понятие KFS для сравнительных оценок «игроков рынка»?



Скачать документ

Похожие документы:

  1. С. А. Попов Стратегическое управление

    Документ
    Дэвид Вир (David Weir) — директор Школы бизнеса Ньюкасла при Университете Нортумбрии (Beликoбpитaния)(Newcastle Business School, Northumbria University (England , Евенко Л.
  2. Проблемы стратегического управления современными организациями

    Публичный отчет
    Поскольку управление – это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия,
  3. Мгу им. М. В. Ломоносова в качестве учебного пособия по специальностям «Менеджмент» и«Государственное управление» аспект пресс москва 2002

    Документ
    В учебном пособии изложены концепции стратегического менеджмента, имеющие широкую сферу применения в управленческой практике. Рассматриваются основные направления, задачи и подходы к проектированию и осуществлению организационных
  4. Тематический план Комплексное развитие городов

    Календарно-тематический план
    Часто главным критерием разграничения городской и сельской местности является численность населения . В российском законодательстве не определены четкие критерии количественной классификации городов.
  5. Основная образовательная программа высшего профессионального образования «Государственное и муниципальное управление»

    Основная образовательная программа
    ООП ВПО представляет собой систему документов, разработанную и утвержденную высшим учебным заведением самостоятельно с учетом требований рынка труда на основе Федерального государственного образовательного стандарта по соответствующему

Другие похожие документы..