Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Мета: вдосконалювати навички діалогічного мовлення з опорою на лексико-граматичну структуру; розвивати спостережливість та сприяти розвитку самостійн...полностью>>
'Методические рекомендации'
· сформулировать основные направления и цели оценочной деятельности, описание объекта и содержание оценки, критерии, процедуры и состав инструментария...полностью>>
'Документ'
Методи стратегічного управління, як й інших прикладних економічних дисцип­лін, базується на певній сукупності загальнонаукових і власних (прикладних)...полностью>>
'Документ'
посібник К.: Знання, 00 19 5 Бутенко Н.Ю. Використання інформаційних систем у перекладі: Навч. посібник К.: Кондор, 005 3 Додаткова література 1 Кору...полностью>>

Учебное пособие Ярославль-2007 удк 339. 13(075. 8) Ббк ц 01 к 4 (1)

Главная > Учебное пособие
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Контроль прибыльности – оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп по­требителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Такой конт­роль может осуществляться на разной временной базе – еженедельно, ежемесячно, раз в квартал и т. п. Он может являться частью годового контроля.

Ниже рассматривается пример анализа уровня прибыльности продаж газоно­косилок через три типа магазинов: магазины сельхозтехники, магазины для садово­дов и универсамы [4].

После составления отчета о прибылях и убытках (табл. 2) распределяют затра­ты по отдельным функциям маркетинга (табл. 3). Далее осуществляют распределе­ние отдельных маркетинговых затрат по отдельным каналам сбыта – в данном слу­чае – трем типам магазинов. Определяются удельные функциональные маркетин­говые затраты. Заключительный этап анализа направлен на определение прибыли и затрат для отдельных каналов сбыта.

Видно, что компания несет убытки при реализации газонокосилок через мага­зины для садоводов, а самым прибыльным каналом сбыта являются универсамы. Следующий шаг анализа направлен на выявление причин как низкой, так и высо­кой прибыльности отдельных каналов сбыта, после чего принимаются решения о корректировке сбытовой и маркетинговой политики.

Предположим, что в результате анализа уровня прибыльности было установле­но, что продажа определенного товара на каком-то рынке является бесприбыльной. В этом случае возникает вопрос: «Существуют ли более эффективные способы орга­низации деятельности сбытовиков, проведения рекламных кампаний, стимулирова­ния сбыта и организации доставки товаров потребителям?» На этот вопрос должен дать ответ контроль эффективности маркетинговой деятельности.

Обычно контроль эффективности маркетинга осуществляется в разрезе отдель­ных элементов комплекса маркетинга.

В рамках контроля продуктовой политики с позиций потребителей оценивают­ся характеристики отдельных продуктов, их маркировка и качество упаковки.

Фактические цены анализируются с позиций потребителей и торговых посред­ников, сравниваются с ценами конкурентов.

Контроль деятельности в области продвижения продуктов направлен на оцен­ку эффективности рекламных кампаний и других элементов комплекса продвиже­ния продукта (стимулирование торговли и потребителей, проведение ярмарок и выставок и т. п.).

Контроль в области доведения продукта до потребителя разбивается на две части: оценка эффективности функционирования отдельных каналов сбыта това­ров, включая оценку уровня послепродажного сервиса и рекламаций, и оценка эффективности работы службы сбыта. В последнем случае осуществляется контроль за реализацией плановых заданий по сбыту товаров в разрезе отдельных товарных групп, рынков, сбытовых агентов. Учитывается, продавались ли товары по регуляр­ным ценам или использовались ценовые скидки. Оценка эффективности деятель­ности торговых агентов проводится путем расчета таких показателей, как число ви­зитов к посредникам и потребителям; отношение объема продаж к числу визитов; отношение числа новых потребителей к общему их количеству; объем продаж, при­ходящийся на одного потребителя. Кроме того, контролируются затраты на каждого торгового агента (заработная плата, командировочные, содержание региональных сбытовых контор и т. п.) по отношению к объему проданных товаров.

Уровень эффективности маркетинговой деятельности необязательно определя­ется только результатами текущей деятельности. Высокая эффективность может быть обусловлена тем, что организация грамотно проводит маркетинговую политику в стратегическом масштабе. Поэтому многие организации периодически осуществля­ют критическую оценку эффективности маркетинговой деятельности в целом, т. е. осуществляют стратегический контроль маркетинговой деятельности. При этом обыч­но используют два инструмента: анкетирование руководителей организации и про­ведение всесторонней оценки на основе аудита маркетинга.

В первом случае выделяют атрибуты, определяющие стратегическую эффек­тивность маркетинга: ориентация на потребителей, степень организационной ин­теграции маркетинга, адекватность маркетинговой информации, стратегическая ориентация, эффективность управления текущей маркетинговой деятельностью.

Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для ее отдельных хозяйственных единиц.

Цель аудита маркетинга – выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эф­фективности маркетинговой деятельности.

Рассмотрим четыре характеристики аудита маркетинга.

Всеобъемлемость. Аудит охватывает все главные виды маркетинговой деятель­ности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, цено­образование и другие функции маркетинга. Хотя функциональный аудит полезен, однако временами он дезориентирует руководство относительно его реальных про­блем предприятия. Например, проблемы с реализацией товара могут быть следстви­ем не слабой подготовленности сбытовиков или плохой системы стимулирования их труда, а слабости продуктов и системы их продвижения.

Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную последователь­ность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга для дан­ной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функции маркетин­га. За диагнозом следуют разработка плана корректирующих действий, включающе­го как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.

Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основан­ный на использовании специального опросного листа руководителем подразделе­ния для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность.

Наилучшим образом аудит осуществляют независимые консультанты, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.

Периодичность. Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, мораль сбытовиков — снижаться, и организация столкнулась с другими проблемами. Но кризис организации мог быть обусловлен частично тем, что руководство не анализировало эффективность маркетинга еще во времена, ког­да организация функционировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть полезным как для процветающих организаций, так и для испытываю­щих трудности.

Обычно предметом аудита является финансовая сторона производственно-хозяйственной деятельности. В этом случае он осуществляется в соответствии с определенными стандартами, которые предельно документированы, легко понима­емы и поэтому хорошо вписываются в процесс аудита. Общий процесс бизнеса, включая маркетинг, хотя и является более сложным и инновационным, основанным в большей степени на суждениях руководителей и специалистов, чем на жестких правилах, также может быть подвергнут аудиторской проверке.

Любая организация, осуществляя аудит, столкнется с двумя группами перемен­ных. Во-первых, с переменными, над которыми организация не имеет прямого контроля, – в эту группу прежде всего входят переменные, характеризующие вне­шнюю среду маркетинга. Во вторую группу входят показатели, над которыми орга­низация имеет контроль, – это прежде всего показатели производственно-хозяй­ственной деятельности. Исходя из изложенного различают внешний и внутренний аудит.

Аудит маркетинга направлен на оценку следующих аспектов маркетинговой деятельности организации: макро- и микровнешняя среда маркетинга, стратегии маркетинговой деятельности, организация маркетинговой деятельности, системы маркетинга (информационная, планирования, разработки новых продуктов, конт­роля), эффективность маркетинговой деятельности в целом и по отдельным эле­ментам комплекса маркетинга.

Аудит маркетинга осуществляется в следующей последовательности. Вначале организуется встреча руководства организации с аудитором(ами) с целью выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временном горизонте проводимого аудита. С целью минимизации временных и денежных затрат тщательно готовится план аудита маркетинга, указы­вающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны быть им заданы, место и время встреч и т. д. В соответствии с важнейшим правилом аудита маркетинга нельзя полагаться только на данные и мнения руководства организации. Необходимо опросить потребителей, дилеров и других представителей внешней среды организации. Многие организации в действительности не знают, как они выглядят в глазах потребителей, дилеров, не понимают нужд потребителей. После завершения этапа сбора информации аудитор формирует результаты анализа и под­готавливает рекомендации. Ценным аспектом аудита является то, что руководители участвуют в оценках, дебатах, разработке новых концепций маркетинговой деятель­ности.

Помимо отчета по завершении аудита его конечные результаты могут быть пред­ставлены в виде резюме, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны организации (внутренний аудит) и возможности и опасности для организации (вне­шний аудит), что по сути дела является SWOT-анализом.

Рассмотренные виды контроля маркетинга охватывают осуществление функ­ций маркетинга как внутри организации, так и вне ее.

В связи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга:

1. Организация в целом.

2. Подразделение маркетинга.

3. Внешний контроль.

Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и приня­тия соответствующих решений со стороны руководства организации. Обычно ре­зультаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров. Как правило, данный контроль направлен на оценку: эффективности выполнения стратегическо­го плана и годового плана маркетинга организации; прогресса в области маркетин­говой деятельности; соотношения «цены – затраты – прибыль» результатов разра­ботки новых продуктов.

Ранее указывалось, что стратегический план в существенной мере основан на разнообразной маркетинговой информации, то есть его качество зависит от уровня эффективности маркетинговой деятельности в организации. Его оценка и является предметом контроля маркетинга в данной области. Важно оценить, как маркетинг повлиял на выбор и реализацию отдельных направлений производственно-хозяй­ственной деятельности организации (направления бизнеса).

Оценка прогресса в области маркетинговой деятельности проводится на осно­ве изучения динамики показателей дохода, затрат и прибыли. Такая оценка на уров­не организации в целом осуществляется, по крайней мере, для отдельных видов бизнеса, а порой – для отдельных продуктов и рынков.

Величина дохода зависит от объема реализации и цены продажи. Для опреде­ления величины прибыли необходимо знать издержки, в которых важнейшей со­ставляющей являются производственные издержки. Объем реализации и цена опре­деляются главным образом эффективностью деятельности служб маркетинга; про­изводственные издержки – эффективностью производственных служб организации. Службы маркетинга должны постоянно получать информацию о производственных издержках. Только в этом случае возможна оценка соотношения «цена – издержки – прибыль».

Разработка новых продуктов, создание новых видов бизнеса – одна из наибо­лее сложных проблем управления на уровне организации в целом. Поэтому введе­ние системы контроля за разработкой новых продуктов в существенной мере помо­гает повысить эффективность управления этой деятельностью. В основу такой си­стемы кладется регулярное рассмотрение данных вопросов на заседаниях совета директоров или другого высшего органа управления организацией.

На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга следует осуществ­лять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспек­тиве.

Не существует принципиальных различий между двумя первыми видами кон­троля. Например, анализ объема реализации является одним из направлений кон­троля маркетинга в обоих случаях. Различие скорее всего заключается в том, на каком уровне управления и в каких целях используются полученные результаты.

Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Рекламные агентства, например, могут, наряду с оценкой эффективности реклам­ной кампании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамику сбыта и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности маркетинговой деятельности в целом.

Контроллинг

Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Он переводит управление предприятием, воинской частью на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений на достижение оперативных и стратегических целей.

Слово контроллинг произошло от английского to control – контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список». Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» (managerial accounting, management accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют контролерами (controller). Собственно термин «контроллинг» принят в Германии, откуда он и пришел в Россию1. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин «контроллинг» более информационноемкий, он передает характер этого современного явления в управлении процессом достижения конечных целей и результатов.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении организацией, в том числе воинской частью: он связывает воедино все эти функции, причем не подменяет собой управление воинской частью, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования в воинской части, обеспечивающим обратную связь в контуре.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться воинская часть. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутанны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед воинской частью. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

  • координация управленческой деятельности по достижению целей воинской частью;

  • информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

  • создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления воинской частью;

  • обеспечение рациональности управленческого процесса1.

Необходимость появления в современных условиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

    1. Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления воинской частью:

      • смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

      • увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости воинской части;

      • необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах воинской части.

    2. Усложнение систем управления воинской частью требует механизма координации внутри системы управления.

    3. Информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.

    4. Общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания2.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Следовательно, контроллинг включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Рассмотрим сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга по отношению к воинской части.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости воинской части и «отслеживание» движения к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя несколько направлений1.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

  • стратегические цели (как качественные, так и количественные);

  • критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

  • узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

  • объем показателей должен быть ограничен;

  • показатели должны содержать данные по всей воинской части в целом, а также по всем подразделениям;

  • выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);

  • показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

  • при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими воинскими частями и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

  • сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

  • выявление причин и виновников отклонений;

  • определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности воинской части;

  • анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству для принятия управленческих решений.

Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия воинской части.

В отличие от стратегического, оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей. Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния в деятельности подразделений.

Таким образом, контроллинг исходит из того, что оптимальные решения частных задач должны находиться в соответствии с интересами общих задач, задач высшего уровня, а любой объект, относительно которого должно быть принято решение, рассматривается как часть целого, как элемент системы. Контроллинг позволяет в условиях рыночной экономики оценивать альтернативные варианты организации деятельности и своевременно обосновывать принимаемые решения.

Выводы

  1. Организация системы управления маркетингом на предприятии предусматривает наиболее оптимальное распределение ресурсов по элементам комплекса маркетинга. Критериями эффективности организационной структуры являются успешность достижения цели предприятием, способность ее гибко реагировать на изменение конъюнктуры рынка, активно способствовать формированию эффективного спроса.

  2. Многоплановый контроль маркетинга имеет целью не только установить степень достижения предприятием поставленных задач, но и оптимальность использования имеющихся ресурсов, эффективность проводимых маркетинговых мероприятий, функционирования маркетинговых подразделений.

  3. Одной из эффективных форм контроля как стратегических, так и оперативных планов является контроллинг, заключающийся в непрерывном мониторинге выполнения текущих задач. Элементы методик контроллинга вполне могут быть использованы при реализации задач социально-экономического обеспечения военнослужащих в практике работы ФЭС ВС РФ.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Учебное пособие Ярославль-2007 удк 339. 13(075. 8) Ббк ц 01 к 4 (2)

    Учебное пособие
    заведующий кафедрой экономической теории и социально-экономической политики Ярославского государственного университета имени П.Г. Демидова д-р экон. наук, профессор Мелиховский В.
  2. Удк 347(477)(075. 8) Ббк 67

    Документ
    У підручнику, який за охопленням матеріалу є академічним курсом, аналі­зуються положення Книги першої Цивільного кодексу України, висвітлюються теоретичні та практичні проблеми їх застосування.
  3. Учебно-методическое пособие Нижний Новгород 2010 удк 338. 24(075. 8) Ббк 65. 290-2я73

    Учебно-методическое пособие
    Городнова, А.А. От эссе и реферата к курсовой, от выпускной квалификационной работы к диссертации: учебно-методическое пособие / А.А.Городнова. – Нижний Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии госслужбы, 2010.
  4. Міжнародний Слов'янський університет. Харків Міжнародна науково-практична конференція

    Документ
    Україна в системі світових економічних процесів: [Текст] Матеріали міжнародної науково-практичної конференції 17-18 грудня 2009 року. – Х.: МСУ. Харків,
  5. В контексте развития

    Документ
    Рассматриваются процесс становление и сущность демократической педагогики Анализируется феномен общественно активной школы как практическое воплощение демократических педагогических идей.

Другие похожие документы..